2024年公司调研报告（通用27篇）

　　具体工作思路是：以市场为导向，以产量为主线，以效益为中心，以管理为手段，以安全为保证，全面实现公司持续有效发展。

　　下步工作目标是：日产量上到吨以上，年捞油量力争实现吨。

　　三、公司现状及存在的问题

　　（一）、现状

　　从上面介绍中看出，机动采油公司成立五年，实现了阶梯式发展，取得如此快速发展主要得益于：

　　一是合作开发的优惠政策，二是双方领导的高度重视，三是原油价格的高位运行。单从公司产量和效益两项指标来看，前三年是公司取得飞速发展的阶段，后两年速度明显减慢，20xx年以来公司生产经营状况始终不主动，反映到实际中主要表现在两个方面。

　　1、市场整体效能降低。今年以来表现出井口数量不减，但产量规模下降，市场运营的质量相对降低。

　　2、公司创效能力相应降低。主要表现在工作量增加，成本上长，产量减少，效益相对降低。

　　以上两大方面是我公司两大生存支柱，市场的稳固、效益的提高更是我公司实现持续发展的基础。转换思维方式、调整工作思路、把握发展机遇，及时尽早扭转目前的工作局面，是我公司下步工作的重点。

　　（二）、存在的问题

　　1、市场的开发和管理力度不够，驾驭市场的能力还需加强。

　　2、科技进步缓慢、发展的意识不强，公司技术依赖的能力和水平有限，整个行业科技含量有待进一步提升。

　　3、精细化管理水平和程度不是很高，许多地方还需进一步地加强和完善。

　　4、人力资源缺乏，特别是缺少有经验有能力的专业技术型人员。

　　5、业务单一性是制约公司发展的重要瓶颈之一。许多技术的应用和措施的实施都受到限制。

　　6、市场的单一面向使公司生存发展的风险增强，公司寻求进一步发展受空间概念上的约束。

　　7、公司的设备逐年老化，出现问题较多，成为制约生产管理工作的重要因素。

　　8、市场和队伍规范化管理不够正规，特别是外用队伍工作的程序化规范性不强，存在管理上的死角。

　　四、实现公司发展的思路和策略

　　发展是企业第一要务，管理是企业永恒的主题。今年是规划的第一年，在规划中，我处确定了走以工程技术服务为主，向能源型多元化发展的道路；制定了在巩固、扩大地区市场份额的同时，实施“走出去”的战略。同时提出了走精细化管理内部强企的发展战略。依照处里的战略规划，我公司工作重点是：稳固现有市场，寻求新的.发展途径。

　　根据公司的现状、存在的问题，要实现公司下步的工作目标，保证公司持续性发展，必定困难重重。从目前来看，公司首先要做的是尽快扭转目前生产经营工作的不利局面，尽早地改善市场状况，冲出产量低谷。目前乃至今后，我们重点工作一是市场、二是管理，树立规模增产增收和管理降本增效的工作理念。主要做好以下几方面的工作：

　　1、增加可捞井数量和质量

　　机动采油公司成立五年，市场规模、产量和效益呈同步增长，随着规模的不断扩大，采油厂给井的空间和余地越来越小，20xx年以来这种情况犹为突出。目前看，新增捞油井难度较大，但如能争取到，产生的效益最快最大，对调节市场，改善市场的质量效果有着最大的意义。

　　2、加大措施投入，实施技术攻关，提升市场效益。

　　从上年开始，我公司在没有新井补充，市场不佳，产量下滑比较大的情况下，工作的重点转向措施增产方面。通过两年来的实施，收到了相当大的效果。从两年产量完成情况看，基本稳定，没有出现大的下滑。下步市场工作重点仍是在措施上下功夫，同时在措施工作实施中力求方法、方式有新的突破。

　　一是依靠新技术新工艺，多实施一些小型短平快的措施工作量，同工艺所实行风险共担，同外部单位实行其单方风险合作。

　　二是对高含水、出砂严重和部分稠油井，同工艺所结合，实行技术攻关。特别是稠油井捞油，一旦成功，将是一大块效益。

　　3、推进精细管理，务求见到实效。

　　今年我处年初提出了开展精细化管理，明年我局定为基础管理年，说明当今时期管理工作之重要。可以说加强企业管理，是企业实现快速发展的基本保障。在下步工作中，我公司进一步贯彻落实精细化管理的思想，使精细化管理工作在我公司全面实施。实际工作中，侧重抓好以下几方面工作。

　　成本管理：

　　一是建立责任制，实行指标承包和责任承包。

　　二是进一步健全制度，完善流程。

　　三是形成成本控制管理网络和监督管理网络。追求成本最优化管理形态，科学合理地消耗，获得最大程度的产出，实现效益最佳化。

　　考核管理：

　　一是责任考核，实行成本管理跟踪考核。将公司各项指标、目标和任务进行责任分解，以其完成的质量做为绩效考核的标准，对责任人进行岗位能力评价，同时实行经济考核，确保公司整体工作目标的实现。

　　二是效能考核，第一，对小队实行不完全成本考核，主要是可控成本考核。使小队的成本管理工作看得见、摸得着，简单明了。第二，产量考核，根据目前市场能量和市场开发前景，各区块制定出基础产量和目标产量指标，实行基础效益考核（正常效益考核）和奖励效益考核（兑现考核）。

　　三是车（班）组考核，加强单车（班）核算工作，推行班组“细胞”管理。

　　第一，公司成立单车核算考核小组，成员由公司经营、生产组各一人及各队核算员组成。

　　第二，建立健全单车（班）考核制度和台帐。

　　第三，实行最佳创效班组考核奖励机制和政策。主要考核指标是：产量、成本、利润、吨油成本、安全环保。

　　生产管理：

　　一是加强油井精细化管理，重点放在单井效能的发挥和市场潜能的挖潜，提高管理水平，做到摸清地下，做优地上。

　　第一，公司抽出一名专门的领导组成市场油井开发管理攻略和谋划小组，负责市场的进一步开发、油井的分析和论证、技术措施具体实施等工作，加强油井基础管理的工作力度。

　　第二，提升公司对油井管理能力和质量水平，加强技术教育和培训，采取内培和外委、重点培养和全面培育的方式，争取在二、三年内有一个新的崭现。

　　二是设备管理，第一、由被动管理转为主动管理，注重设备生命周期的管理，以追求设备经济效益最大化。第二、实行设备责任管理，进行设备承包和部位承包，建立责任追究制度。

　　x公司承揽捞油这一业务已经五年多，同当初相比，市场条件、环璄乃至人的思想行为都在不断地发生变化，传统的工作方式需要不断地更新和完善。如何实现公司长期稳定发展，一直是我们共同探寻努力实现的目标。带着这样的思考，结合公司实际，做了以下六个方面设想：

　　1、打通两个渠道：

　　一是市场开发的地面意向工程渠道，也就是加强与采油甲方的合作，增加信息和感情的沟通，促进双方对捞油合作达成一致的意向，有着共同的愿景，搭建基层沟通平台，以获取最大的支持和协作（加强这方面的力量），这项工作要靠处里和我公司共同来实现。这样就能从根源上解决市场不佳的状况，确保公司市场开发和管理工作的稳定。

　　二是地质合作沟通渠道，公司在充分发挥自身能力的基础上，着力与采油方合作，加强油井的分析、论证能力，实现公司、处、厂三级论证，提高措施实施选井的准确率和实施后效果的有效率（经验和能力不足）。通过上面两项工作，基本能够实现公司区域市场的稳定，为公司实现持续发展奠定坚实的基础。

　　2、打破两个单一：

　　一是公司市场的单一，二是公司业务的单一。

　　市场的单一，使公司承担的风险概率增大，一旦市场出现异常，公司就会陷入被动，扭转局面的自主性不强，削减风险的能力较弱。从前几年的情况看，公司基本上服务于曙光一块市场，市场波动性较大，由于受某一环节和方面的影响，公司内部争取市场的主动性不是很强，市场基础不牢，产量被动。从生产经营的角度看，近两年发展的步伐明显放慢，其原因之一是没有外部市场做补充。

　　业务的单一，使现有的市场资源不能得以充分的利用，主要是捞油是一种不接续性的负压采油方式，对于低渗高压或高渗高压（恢复后静液面较高）井，效果明显。我公司现有的捞油井基本上都是液面较低的井，80米以下的井占大多数，有些井液面恢复较快，但捞油效果不是很好。有相当一部分井由于受到捞油单一采出方式的限定，一些技术、措施的应用和实施受到限制。如大型的措施工作量，捞油成本回收期长，效果不明显，同时增大风险系数。再有就是注气，捞油排水的时间长，增加成本，降低时效。还有相当一部分井管陶段发生套变，大修后原井筒不能捞油，只能下小径外管，这样大大降低了油井的能量，产量只能达到原来的2/3。还有些井捞油后出砂，造成油井废死。对上述几类井如果能够上抽生产，就能避免上述情况，产量会有一个大的突破，也为机动采油公司持续稳步发展提供了后劲支持。