银行调研报告范文（精选25篇）
4、应建立产品创新后勤保障机制。在人、财、物等资源配置上给予相应的倾斜，确保产品创新部门必要的资源供给和正常运转，使其始终拥有较强的创新能力和自身发展的动力。
5、建立内部创新激励机制，努力培养和吸取金融创新专业化人才，使每一个员工充分发挥才智，为创新工作做出更大的贡献。
五、我支行为落实“一行一品”、针对辖区内南湖灯饰城灯饰物流的现状与发展情况的调研及建议：
1.南湖市场的优势与劣势：
三湘南湖大市场灯饰城 目前一跃成为湖南省最大的灯饰专业市场之一， 面积也由原来的6000平方米发展 到今天占地120亩、经营面积5.2万平方米，店铺数量发展到了300余家。三湘南 湖大市场灯饰城创建于1996年， 其前身为1996年9月8日诞生的长沙市南湖灯饰市场，这是湖南省及周边省份为率先整合灯具、石材零散经营格局而建立的专业大 市场。从市场开业至今15年来，三湘南湖大市场不仅维持着后来者无法撼动的优 势地位，更在发展过程中得到了雷士、三雄·极光、飞利浦、TCL 等百余个品牌 的鼎立支持和入驻，在湖南省形成了一个模范市场引路人的形象。现代物流业有 所发展，但总体来看，目前尚处于起步阶段，与国际物流业发展趋势及经济发展 的需求比，还存在不少的差距。
南湖灯饰城至今没有建立一个大型的同时提供仓储的物流公司， 无法对灯饰进行统一的仓储、运输、配送等管理。所以，若要解决这种问题就必须 要在南湖灯饰城旁边建立一个大型的仓储中心，集仓储、配送于一身的灯饰物流 体系。这样就更有利于灯饰
城的灯饰的流通。图中因为盛缘超市旁边有过多的居 民住房对建设的成本要求过高，所以仓储中心的选地可以选在盾华灯饰。可以将 盾华灯饰和南湖灯饰城合二为一。建立更大的灯饰城，以便建立仓储中心，进行 有效的管理。
另外灯饰城代收货款也存在较大问题。在代理商和零售商之间存在着代收货款这一环节。而且南湖市场商户融资成本提高，很多企业尤其是中小微型企业、个人创业者均感受到了从银行融资的困难也是制约南湖市场发展的瓶颈之一。截止至20xx年12月31日我行在南湖灯饰城的市场占有率约为23%，还有很大一部分市场有待挖掘、开发。
六、开办“火星灯饰贷”的构想及建议：
湖南三湘南湖大市场已被列为长沙20xx年提质改造的重点市场之一，凭借政策倾斜的契机，针对南湖灯饰城的实际情况，我行可以针对市场的特殊性，开办独具我行特色的“火星灯饰贷”。对于缺乏流动资金的灯饰城商户，我行可针对代理品牌，分批次分区域集中授信，提供统一仓储监管库存抵押贷款，商户联保贷款，小额信用贷款等方式办理独具我行特色的“火星灯饰贷”。
从调查情况来看，物流公司催收货款基本上都不及时，甚至存在扣留货款的情况，这种弊病对 物流公司的信用额度及公司的长期发展都会产生不利的影响， 甚至会给代理商和 零售商造成资金周转困难的问题。所以建议物流公司重视这一环节，尽量加快资 金周转的速度以方便灯饰行业的经济快速发展，我行针对这一问题，可以在灯饰城推广办理移动POS机等收单业务或与厂商合作开立收款账户等方式解决这一问题。
另外，我们MM支行可与湘湖管理局合作，引进有实力的物流公司和仓储公司合作，建立企业、银行、物流公司仓储公司三方合作关系，办理由专门仓储公司监管的库存抵押贷款，厂商银贷款、签发银行承兑汇票等。
银行MM支行
二0xx年x月x日
银行调研报告范文 篇17
一、人本管理欠佳，激励措施亟待全面恢复和加强
众所周知生产力包含人、产品、工具三个要素，而人是决定性的因素。以往计划经济时代，各行各业在工作和生产中采用的多种激励措施一度发挥了极大的激励作用。对涌现出的“双先”、“劳模”，不仅给与广播表扬、佩戴红花、上光荣榜、颁发奖状等形式上的肯定和鼓励，而且在人事档案、工资待遇、提拔任用等方面给与了切实的物质奖励。从而，使每一位干部员工视荣誉为生命，奋力工作，积极争取；使一个系统、一个单位及其一个部门的“比、学、赶、帮”蔚然成风，一个个“双先”、“劳模”层出不穷，不断涌现，并由此克服了种种难关，使得各项艰巨任务圆满、超额完成，极大地推动和促进了各项工作的顺利开展。但随着市场经济的不断发展，不少单位只顾抓业务，而放松或丢弃了在人本管理中具有巨大积极作用的激励措施。不少单位或部门一味强调绩效考核、经济奖罚及其“末位淘汰”，长期不进行综合评比、不评先、不表彰。比如某商业银行省、市分行会计部门，近三年来对各二级分行、县级支行及其营业网点按照文件评比、推荐的会计、财会监管工作等“先进”，虽然有时还进行了反复的确认，但最终是成大海，杳无音信，不仅没有下文确认、会议表彰，更没有颁发证书和奖金（品）。个别行有时评了也只是单方面的业务先进,不开表彰大会、不颁发奖状、奖（金）品，只是兑现一下绩效工资或下个表彰文件了事。选出的“先进”业绩不入人事档案，不与提拔任用挂钩，更有甚者不什么样的“先进”照常下岗、照样被“淘汰等等。凡此种种极大地打击和伤害了广大干部员工干事创业、争先恐后的工作热情与积极性，使广大员工人人自危，干一天算一天，时刻准备着、盼望着内退或买断。从而，严重地影响和制约了全行的规范操作、安全营运及其有效发展。
因此，各行各级管理部门必须对此给与应有的关注和重视，必须尽快恢复和利用相应的激励措施，加强人本管理：首先，各级行管理部门在进行相关业务评比的同时，要定期不定期地积极开展各类切切实实的综合评先工作，评出的先进不仅是阶段性、单项任务完成好，而且在政治、思想、品德及其工作能力等方面要有先进性体现。各级、各项（次）评出的“先进工作者”、“劳动模范”，在通过相应形式予以公开表彰的同时，将其先进业绩及取得的相应荣誉记入员工人事档案，并与提拔任用、下岗分流等紧密联系，大力营造争先恐后氛围。使“先进”获得应有的待遇，让全体员倍加渴望和珍惜各种先进荣誉，在意、留恋、珍惜自己的一份工作，自觉、全面的地执行每一项操规章制度，比学赶帮，争先恐后；其次，深入基层一线解决员工的实际问题，让员工感受到本行的关怀和温暖，增强归属感和凝聚力，激发员工以行为家、爱行如家的激情，积极认真工作、安心工作、舒心工作，不愿、不敢违规。第三，制定涉及广大员工切身、终生利益的处理处罚规章和办法时，在做到符合上级政策、法规的同时，尽可能地提交所在单位职工代表大会予以论证和通过，使其既显现人情化又使广大员工心悦诚服地予以执行，并做好谈心、疏导、教育等工作，绝不能动辄就拿撤职、开除、除名、撤点、减员和下岗对广大员工施以威胁，使管理与被管理成为对立；第四，在对所辖某位违规员工进行重大处理处罚（撤职、开除）时，不能一味地强调从严从重，要根据其违规的实际性质及其相关的主客观因素区别对待或人情化从轻处理，绝不能不分情况动辄就下文“踢人饭碗”，并使其申诉无门。同时，在对违规员工进行重大处理处罚（撤职、开除）时，尽可能地召开职代会，使员工的相关权利得到应有的保障，不仅使处理处罚合规、合法和合理，更让全体员工心服口服受到应有的警示和教育，并使广大员工的工作安全感得到切实的增强。
二、领导不力，自律监管工作亟待进一步加强管理
近年来，为了强化内部控制、有效防范和化解各类风险，各行在内部审计上收、集中之后，对业务部门的自律监管作了反复的强调，并配备、明确了相应的专（兼）职业务自律监管人员。但由于长期没有相应的组织和领导，对其进行业务培训和指导、对其工作开展进行评比和考核、对其存在的困难进行解决、对其检查发现的问题进行处理等，致使业务部门的自律监管人员成了“消防员”、“替补队”，专岗不能专责，那里有活去那里，本职的监管工作做多少算多少、做到啥程度算啥程度、问题不能全面查处、查出的问题不能有效整改。从而不仅使业务部门自律监管“二道防线”的职能作用得不到有效地发挥，而且也浪费了很大的人力资源。
为此，为了充分挖掘和利用有限的人力资源，为了切实发挥业务部门自律监管“二道防线”的职能作用，各行各级管理部门必须对业务自律监管工作进行切实的领导和有效地管理。既然各行在当前经营人员相对紧缺的情况下，配备和明确了一定数量的监管人员，各项业务又必须业务部门的自律监管，各行各级管理部门就应该有相应的组织和一定级别的领导（或负责人），对其辖属的自律监管工作进行经常性的组织、领导和负责，对各监管人员的监管质量、业绩和效果进行相应的考核与考评、对各监管人员与遇到的困难或问题予以及时的协调和解决、对各监管人员的工作开展予以必要的培训和指导、对各监管人员监管检查发现的问题给与及时的处理和促改、对本行或本级自律监管质量与效果负责。需要指出的是，某些行为了加强自律监管工作的领导，把二级分行的监管人员全部上收集中到二级分行进行管理。虽然监管人员便于管理了，监管人员及其监管工作也相对独立了。但由于各行营业网点较为分散，网点与网点之间、网点与集中地之间路程很远（不少网点在数十、上百公里，有的更远），加之没有相应的交通工具等，致使上收后的人员悬浮于二级分行或只能开展一些次数和内容有限的监管检查，成了“二审计”，不但没有更好地发挥监管的职能作用，反而使其职能受到很大的消弱。因此，各行应根据自身是城市行或农村行、网点远近、分散程度等实际，实施科学的管理模式，比如网点相对集中、距离二级管理行相对较近的'城（镇）行可以对全辖或城区各行各业务部门自律监管人员集中管理、统一作业。而网点较为分散、各网点之间、网点与二级管理行又有很大的距离的行，就应该实行全辖监管人员统一选聘、统一建档（人事、组织及其薪资也可以集中统一管理）、统一考核（评）、就地或派驻各支行分散作业，而不应不讲实际搞一刀切；
