绩效管理制度（通用26篇）

　　【说明:副职主要对正职负责,故要纳入正职的意见,但不完全取决于正职,在定性评价中同正职一样采用360度评价法进行评价,更能客观公正的评价其业绩和发展潜力】

　　j、e(普通员工层)的任务绩效按照【目标管理法】进行管理,基本程序如下:

　　确定目标,即绩效计划。

　　确定本季度员工目标任务的原则是:

　　上下级一致认同;

　　目标符合smart原则;

　　目标中有个人努力的成分;

　　目标存在于一项完整的工作中;

　　目标越少越好。

　　确定目标的方法或形式可选取下列中的一种或其它:

　　召开专题绩效计划会议,讨论公司经营计划、部门目标作用,岗位职责,讨论确定该未来一个考核期的目标并达成一致,签署书面的目标任务书。

　　结合部门、科室或班组的工作会议进行,要有会议和书面记录。

　　上下级的一次面谈,建议上级作简要的记载。

　　目标过程管理,即绩效的持续沟通、数据收集与记录。包括下级在行动开始前列出方案和措施并与上级进行沟通,以确定方向和方法正确;上级对下级进行适当授权并让其分担责任;若遇情况变化,相互进行目标或工作方法的调整等。

　　过程管理的方法或形式可选取下列中的一种或其它:

　　定期的部门、科室或班组的工作通报会;

　　就某项工作的专题会议或小组会;

　　员工定期的简短书面报告;

　　非正式沟通,如走动观察或聊天;

　　出现问题时应员工所需的专门沟通。

　　结果评估,即绩效评价与反馈。

　　必须进行绩效评价,计算量化得分,员工之间可不进行强制分布。

　　必须将任务绩效评价反馈至员工本人并尽可能就此交换意见并确认。

　　如制定目标时有临时激励措施应及时兑现。

　　j、e(普通员工层)管理实施通过《员工目标管理考核评价表》进行,格式参见附表四。

　　此表主要包括【主要绩效目标与评价】;【与所在组织的绩效关联】;【重大事项加减分】;【定性评价与改进计划】四部分;各部门(或科室)可以进行适当的修改,但需要人事科予以确认。

　　此考核周期为季度,每季度次月中旬各部门对上季度的员工工作进行评价,确定员工下一季度的目标任务。

　　此表完成后不迟于每季度次月下旬报至总经办人事科备案,以便核查和年末汇总。

　　【说明:一般员工的任务绩效考核周期设置为季度一是操作起来并不麻烦,同是又避免了秋后算帐或容易遗忘之弊端。一般员工的任务绩效同样要与组织进行关联,关联度为20%,具体参见表格。】

　　第十五条员工关系绩效的管理与考核评价

　　员工关系绩效的考核周期为一年,在每年的12月中旬进行。

　　关系绩效的内容包括:

　　工作业绩(定性部分)包括工作数量、工作速度、工作质量;

　　工作态度包括主动性、协作性、责任性、纪律性;

　　工作能力包括专业知识、工作方法、工作经验、协调沟通、理解与判断能力等;

　　个性专长员工个人的学习能力、性格特征、业余爱好

　　【说明:不能是泛泛的一个计分,而要给出每一个考核项目的定义以及区别特征,尽量避免因个人评价标准不同而带来的显著差异。如工作的主动性:定义无详尽指示、无人监督下的工作能力;d不满意只能照章行事,需不断监督;c勉强日常工作无需指示,新任务需监督;b满意极少需要监督,主动从事改进;a很满意一直主动工作,自动增加额外工作。】

　　m层(决策层)的关系绩效分为自我评价(15%)、同级互评(45%)、直接下级参评(40%)三部分。评价表适用附表五《管理层关系绩效评价表》。

　　s层(管理层)的关系绩效分为自我评价(10%)、同级互评(30%)、直接上级考评(40%)、直接下级参评(20%)四部分。评价表适用附表五《管理层关系绩效评价表》。

　　j、e(普通员工层)的关系绩效分为自评(10%)+直接主管(科级及以上)评价(50%)+部门主管二次评价(40%)三部分。评价表适用附表六《员工关系绩效评价表》

　　【说明:经理层的关系绩效采用360度评价法,员工的关系绩效采用180度评价法,且为避免自评过程中的极度自信和极度谦虚带来的偏差,将自评的权重考虑得比较低】

　　第十六条员工绩效考核的年末评级

　　年末评价汇总处置流程:

　　m层(决策层):自我评价+下级参评+同级互评→人事副总汇总形成关系绩效结果→总经理最终评价并反馈→呈报董事会。

　　s层(管理层):任务绩效评价+关系绩效评价→人事副总汇总并扼要总结提出相关建议方案→总经理审定方案→总经理之书面回馈或面谈(含评价及改进意见、考评处置结果)→考评处置。

　　j(普通员工层):任务绩效评价+直接主管关系绩效评价→部门经理二次评价并扼要总结及建议→主管领导知/人事主管备案→人事副总商榷后决定处置方案→绩效面谈(含评价及改进意见、考评处置结果)→考评处置

　　e(临时层):定量评价+直接主管定性评价→部门经理二次评价并扼要总结及建议→人事主管商榷后决定处置方案→绩效面谈(含评价及改进意见、考评处置结果)→考评处置

　　绩效考核等级,按照强制分布原则分为:

　　等级描述区别比例

　　s出色、无可挑剔(超群级)a级中遴选,名额不定

　　a满意、不负众望(优秀级)15%

　　b称职、令人放心(较好级)50%

　　c注意、存在问题(一般级)25%

　　d危险、勉强维持(较差级)10%

　　上述区别比例适用于:

　　直接主管对下级的评定按照被评人数以此比例加以区别;

　　同级互评按照被评人数以此比例加以区别;

　　公司及各部门最终评定结果以此比例加以区别。

　　对计算过程中的小数问题按照满0.8进一原则先确定a、d,然后确定b、c,员工评价总人数不包括经理级人员。

　　【说明:必须在评价结果中应用区别对待的原则,否则容易出现好好先生,结果是大家的评分最后差不多,而不能拉开。也不利于实施真正的淘汰和激励】

　　第十七条员工年度绩效评价的面谈

　　部门层次的面谈:

　　员工年度绩效评价完成后,部门经理必须与每一个员工进行绩效面谈;

　　面谈的内容为告知评价结果,提出改进意见和建议,帮助员工制定绩效改进措施;

　　面谈必须具体,要援引数据,列举实例来支持绩效评价的结论。

　　绩效面谈必须单独进行,且时间不少于30分钟。

　　对于人员较多的部门,可由部门经理与副经理分别进行。

　　公司层次的面谈:

　　员工在与部门主管的面谈上有不同意见时,可向公司人事科申诉,人事科必须及时与其进行面谈。

　　对考评为d级的j层员工,必须由人事副总(或授权人)进行面谈;

　　对考评为d级的e层员工,必须由人事主管进行面谈;

　　公司层次的面谈内容为对绩效考评结果的基本态度;绩效考评中是否存在不合理、不公开、不公平现象;对未来工作的设想和打算等。

　　绩效面谈必须单独进行,且时间不少于30分钟。

　　如评比结果显失公平或太过平衡,公司人事部门及相关上层领导有权责令部门修正调改。

　　【说明:面谈作为非常重要的一个环节,进行了时间和人员的强制限定,是为了防止考评中的一些不公正。不但是差的员工要进行,优秀的员工也要面谈给予鼓励。】

　　第十八条员工绩效管理的结果应用

　　作为公司级选拔评优的标准

　　从j层的a级员工中遴选10名最优秀者成为公司十佳员工(s级),推荐晋升或享受总经理特别奖励薪资或采取别的奖励措施;工会或对外推荐的各种评优活动人选原则上也从a级员工中遴选。

　　从e层的a级员工中选拔非常优秀者转为正式月薪制员工。

　　作为公司整体绩效奖金与部门绩效奖金发放标准

　　此部分完全按照员工绩效考评结果,本着激励先进的原则,适当考虑其薪资基准,拉开档次发放。

　　作为年度调薪的标准

　　年度调薪原则:a级员工上调4n~6n级数薪资,b级员工可上调2n~4n级数薪资,c级员工上调0~2n级数薪资,d级员工培训上岗后下调0~2n级数薪资。n为调薪系数。

　　末位处置机制

　　对考评结果为d级的s层员工,建议总经理对其进行岗位调整或降职处理。

　　对考评结果为d级的j层员工,由人事科召开专门会议或协调沟通,据实分别采取培训、换岗、解聘、建议辞聘等处置办法并报总经理批准后施行。

　　对考评结果为d级的e层员工,直接予以解聘。

　　【说明:只有考评结果对员工的利益多方关联起来,才能真正起到刺激作用,同时通过此手段解决较差员工的解聘问题,即是制度在说话而非某个部门某个人在辞退员工。且这个年度考评要与劳动合同的签订时间关联起来。公司去年通过此已经换岗了10余人、淘汰了4人。】